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志同道合，精誠團結。合伙企業一個最重要的工作就是處理好內部合伙人之間的關系。生意場上不但有父子，而且有兄弟。成功的合伙人之間總是能精誠團結。密切合作。相互協調才能發揮合伙的優勢，使一加一大于二，才有可能力克群雄，獨占鰲頭。

信賴關系就是伙伴關系。人們只會向他們信賴的人尋求幫助。一個充滿信任和溫馨的環境在很大程度上是取決于企業家的，讓員工缺乏安全感的企業家，也就沒法使員工有努力為之奮斗的動力，效率自然好不到哪兒去。

群羊原來的頭兒是一只模樣長得很兇的牧羊犬。每日，它總是板著面孔在羊群中走來走去，從來沒有見過有一絲笑容。羊們于是向主人提意見說，這個頭兒太不平易近人了，叫人看了就害怕。

主人為了讓羊們多長羊毛、多產奶，便用一只笑容可掬的狐貍代替了牧羊犬。新的頭兒上任以后，見到誰臉上都堆著笑，一副和藹可親的樣子。

過了一些日子，主人發現，羊們的毛長得比原來更慢了，奶也產得少了許多。

主人悄悄地問羊：“現在的頭兒這么和氣，你們為什么不多長毛、多產奶？”

羊們唉聲嘆氣地說：“過去的頭兒模樣雖然長得兇一點，但我們還有安全感；現在的頭兒一團和氣，我們卻時刻都得提心吊膽啊。”

狐貍再怎么笑容可掬，在羊看來，終究是不懷好意的，在這樣終日憂心忡忡的氛圍中，就不可能產出更多的奶和毛。

等級制度是每一家公司都存在著的，它的存在是為了維系公司高效運轉，合理管理，計劃的執行。但是，等級制度太森嚴，會扼殺民主，僵化氛圍。

在通常的等級制度管理下，雇員不會直接提出許多有價值的建議，迪斯尼公司看到了這些。除了鼓勵雇員提建議，迪斯尼的高層企業家有自己的一套征求一線雇員提建議的方法，這就是適時適當的模糊等級制度。

在有當地兩個迪斯尼零售店員工參加的一次研討會上，有一位商店經理說道：“邁克爾·艾斯納從來沒有到過我們店里。如果他來的話，我相信他一定會愿意傾聽我們的意見。這正是迪斯尼的文化，公司會考慮各個成員的意見，無論他們的職位高低。”

這就是迪斯尼公司的過人之處，它愿意把權力交給員工。迪斯尼采取的是創業初期沃爾特·迪斯尼管理公司的方法。就是對員工非常信任，他們給予員工很大自主權。

例如，在入口處，員工們掌握著價值50萬美元的門票或現金，可以自主分發給丟了票或者忘記帶票以及錢花光了無法回家的人，或者是遇到了一些值得注意的人。偌大一筆錢留給員工自行處理，這都是因為迪斯尼相信他的員工會作出正確的判斷，而且在迪斯尼，沒有一個部門會對另一個部門發號施令。

馬獅人本主義管理強調個體在組織中的作用，主張管理以人為中心，對員工實行民主的、開發的管理，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作積極性而展開的人力資源管理與開發，目的在于使組織更富有活力。

諾基亞奉行企業對員工不僅是雇傭關系更重要的是伙伴關系的原則。企業和員工之間通常是商業化的勞動合約關系或雇傭關系，而伙伴關系尋求的是互相促進，共同發展。公司對員工寄予期望，員工從公司得到的是實現期望的一切必備條件；員工與公司共同成長，相互滿意，由此達到最佳平衡。企業與員工的伙伴關系促成了企業的團隊協作精神，最大限度地發掘每一位員工的聰明智慧。人人都在追求創新，人人都有追求創新的條件；人人追求自我價值的實現，同時更追求企業價值的實現。諾基亞啟動“投資于人”（即iip）項目正是企業“伙伴關系”思想的體現。項目要求，人力資源部每年必須和員工進行兩次高質量的交談，除了要對員工的業務表現進行評估外，還要幫助員工認識自己的特長和潛力，幫助員工制訂個人在企業發展的下一步計劃。

諾基亞在公司內部員工之間沒有明顯的上下級的區分，合作是愉快的，氣氛是寬松的。經理所做的是幫助員工確定工作所需的工具和信息。每個員工都有每年進行調整的個人的工作目標。公司注重的是工作的結果，在具體的實施過程中，允許員工按照自己的方式去工作。諾基亞有一套管理的程序和方法，是為了更好地支持和幫助員工，相信員工的自制力而不注重形式上的管理，比如動輒就搬出懲罰條例來。諾基亞注重培育企業的團隊協作，強調企業家的奮斗精神。鼓勵員工要有企業家思想和開放式思維，不斷產生新鮮想法，而不要墨守陳規。公司完全按照既定的目標來訓練各自的團隊。在諾基亞，一個經理就是一個教練，不是經理叫員工具體做什么事情，而是教員工怎樣做事情。諾基亞鼓勵員工不僅僅局限在自己現有的工作，可以把目光放得更遠些，不斷學習和充實自己。

漢高集團其獨特的既關心員工、激勵員工，又使員工有歸屬感的企業文化，是其不斷取得成功的重要原因，是其總體戰略中不可分割的一部分。漢高集團非常重視人才培訓，將人才作為一種戰略資源儲備起來細加培養。通過培訓提高員工素質，促進員工本地化，鼓勵員工間的交流，發揮員工的主動性和創造性，努力提高員工的環保和安全意識。

漢高集團把一個人的能力分成三種能力，即動手能力、動心能力和動腦能力。一般企業的培訓更多側重于手和腦，而漢高集團更注重對員工“動心能力”的培訓。他們通過人才招聘會或直接向高等教育機構招聘受過良好教育，具備優秀素質的人才。為了提高員工素質，漢高不惜投巨資建立培訓基地，如1997年漢高集團投資500萬元在上海建立了漢高交大管理培訓中心，這是漢高集團在海外設立的第一座培訓中心。它充分顯示了漢高集團對員工所給予的承諾，它幫助員工開發自身的潛能，發掘事業發展機會，由員工的發展帶來企業的成長。

日本汽車于20世紀70年代到90年代大舉打入美國市場，勢如破竹。1978-1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980-1982年，三年虧損總額達33億美元。1980年出現了34年來第一次虧損，這也是當年美國企業史上最大的虧損。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題，工會工人舉行了一次罷工，使當時的生產完全陷入癱瘓狀態。面對這兩大壓力，福特公司卻在5年內扭轉了局勢。

鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結工會作為主要目標。從1982年開始，福特公司從管理層開始大量裁員，并且在生產、工程、設備及產品設計等幾個方面都作了突破性改革，即加強內部的合作性和投入感。企業家關心員工，也因此引發了員工對企業的“知遇之恩”，從而努力工作促進企業發展。經過數年努力，工會已化敵為友，由對立面轉為聯手人，福特迎來了大轉機。

目前，福特公司內部員工投入感、合作性不斷提高，已形成了一個“員工參與過程”。現在福特一輛車的生產成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于內部管理層、工人和員工改變了過去相互敵對的態度，公司上下能夠相互溝通團結。

貝塔斯曼集團一直在激烈的新聞競爭中保持不敗，能取得如此輝煌之成績，自然不是“天上掉餡餅”，關鍵在于貝塔斯曼集團伙伴文化的魅力。

與員工的伙伴關系。貝塔斯曼認為傳媒業的員工都有知識和個性，應尊重個人，相互信任。因而不論是在貝塔斯曼的企業文化里，還是在倡導的企業家風格中，都積極的提倡為員工服務，為員工的發展創造更好的環境和條件，并提供優越的福利待遇。

與顧客的伙伴關系。通過加強聯系，了解顧客的需求和愿望，不斷改進產品質量和工作流程。在貝塔斯曼看來，顧客不會被動接受新生事物，而是通過彼此交流加以認可。貝塔斯曼公司的產品與服務正是應顧客的需求而產生的。服務范圍從數據記錄、存儲信息管理，到客戶服務，網上銷售。barnesno-studios、lycos、tri-pod以及在德國上市最成功的多媒體公司pixelpark所提供的產品和服務充分體現了貝塔斯曼在多媒體方面的專長。