如果說1995年摩托車市場是混戰之年，那么進入1996年就是苦戰之年。隨著摩托車市場競爭加劇，價格大戰此起彼伏，以嘉陵、建設巨頭為代表的國企摩托車企業開始陷入了困境，其中以建設摩托最為顯著。

1995年，建設集團還取得了交稅4.8億，利潤4.5億的驕人成績，銷量也歷史性達到了百萬輛。但進入1996年一季度，建設摩托的銷量就開始大幅度滑坡，跟去年同期相比下滑了50%以上。去年壓庫式沖銷量，賒銷模式造成了將近8個億的應收款項，占用了大筆企業資金。當市場已經轉為90以上排量主流時，建設摩托還固守著80排量以下，所生產的摩托車依舊是十年如一日的老產品，cy80再厲害也經不住十年沒換代的窘境。于是，在其他廠家紛紛推出款式更新穎、排量更大、性價比更高的競爭產品時，建設摩托的產品開始出現了大面積滯銷。

由于有將近萬人的離退休職工，還有國企辦社會的醫院、學校等，每年建設集團為此至少要負擔一個億資金支出。以生產50萬輛摩托車計算，每輛車成本要分攤200元的包袱。就算是打價格戰也打不過其他企業，產生了賣得越多，虧得越多的惡性循環局面。降價是死，虧本經營；不降價也是死，庫存積壓拖死。

造成建設集團現狀的根本原因還是由于產品規劃不合理，對市場反應嗅覺實在太過低下，新產品投放市場和開拓市場的能力實在太弱。在渝州其他民營企業紛紛上馬90排量摩托車時，建設、嘉陵等國有大廠依舊抱著陳舊產品不放，沒有及時調整更新換代自己的產品。cy80、jh70作為兩大企業王牌車型，已經在中國摩托車市場奮戰了十來個年頭，依舊沒有組織更新換代。因此，進入1996年，建設集團先是遭遇銷量滑鐵盧，嘉陵的情況也好不到哪里去。

在嘉陵、建設巨頭下滑的同時，渝州民營摩幫卻開始大舉壯大，以力帆、隆鑫、宗申為代表的民營摩托企業，憑借靈活經營機制、沒有歷史社會包袱、生產成本低和產銷對路等有利條件，開始侵占原本國企巨頭把持的市場份額。

不過同屬國企三巨頭之一的輕騎集團，卻在1996年伊始迎風而上，憑借在央視黃金時段投放的廣告，以及最主要跟鈴木合資引進的鈴木王gs125車型上市，迎來了火爆的市場行情。在嘉陵、建設銷量下滑的背景下，輕騎迎來了20%以上的同比增長，今年銷量極可能問鼎國內第一。

經調查，5000—8000元，是國人對摩托車能接受的心理價位，因此華夏摩托的車型定價主要集中在此范圍內。跟國企巨頭對市場反應遲鈍相比，華夏廠對市場風向的把握一直處在最前段。市場上什么產品好賣，華夏廠就會在隨后推出針對性產品。

得益輕騎鈴木王gs125上市熱潮，華夏廠的對應仿制車型將軍系列也博得了消費者關注。輕騎鈴木gs125一上市售價高達16000元，但依舊讓年輕消費者趨之若鶩，顯示了鈴木強大的品牌號召力。只是鈴木王售價一半的華夏將軍系列也吸引了不少買不起輕騎鈴木而轉投過來的消費者。

在激烈的市場競爭中，摩托車行業因賒銷庫存出現了三角債情況。銷售企業拖欠生產企業，生產企業又拖欠零部件配套企業，大量資金沉積在流通領域，產生了流動資金荒。庫存賣不掉，銷售企業回不了款，生產企業回籠不了資金，無法跟零部件供應商結算。

三角債是讓國人聞之色變的毒瘤，前兩年在國家大力主導下，才把困擾全國的三角債逐漸清理完畢，現在摩托車行業又有了三角債死灰復燃的苗頭。

得益于在全國以縣為基層單位建立起來的直銷網絡，華夏廠憑借自己的銷售網獲得了充分的現金流，沒有產生被拖欠貨款產生三角債的困境。而跟華夏廠一榮俱榮的利益共同體經銷商網絡，又是華夏品牌在各地開拓市場推廣新產品的利器。

華夏品牌大牌子，在央視等媒體有實力打廣告，還能在家門口購買維修，而且產品不斷更新換代。所以在其他廠家感受市場壓力巨大時，華夏廠依舊完成了有條不紊地銷售。以一季度情況來看，經過官方降價促銷，同比略為增長，放在整個不利的市場環境下，已經是難得可貴的市場待遇。

在國內市場承壓的基礎下，開拓新的市場成為韓皓考慮的要點。盡管國家一再鼓勵企業走出去，實現對國外進行產品出口。但1995年中國摩托車對外出口僅有8.86萬輛，出口產品基本都是合資公司的國外品牌。例如鈴木、本田等合資廠，象征性地把一些中國工廠的產品出口到東南亞，以此實現當初在合資時許下的承諾。

由于中國缺乏外匯，所以無論是汽車還是摩托車的合資企業，都注明了要求外方實現一定程度的出口額，幫忙國內創匯。因此，這次合資廠零零星星對外出口一些產品，或者是國有企業為博政績低成本出口產品，沒有實際上的出口規模。因此，1995年783萬輛的摩托車產量，出口僅占1%左右，幾乎可以忽略不計。

韓皓把目光投到國外，準備把華夏品牌踏板車對外出口，第一站到底選擇哪里呢？

國外發達國家肯定不行，現在華夏廠的產品并不合適，而且還面臨著專利壁壘。依照經濟發展程度考量，人均gdp在800—3000美元區間，摩托車行業會迎來大發展時刻。找了一圈，韓皓最終發現越南是一個很不錯的出口對象。