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虎山汽車研發中心實驗室內，一群人圍在一臺發動機前面，氣氛凝重等待著什么，就連公司老板韓皓也赫然在列。

如果對盤古發動機熟悉的人，便能一眼看出這是1.8l型號，在外觀上沒有任何改變，依舊是第一代產品。

“現在進行點火試驗！”

一名身穿白大褂的研究人員對著錄像機說完，便按下了臺架上的啟動按鈕。

一秒，兩秒，三秒——

整臺發動機赫然不動，點火沒有成功，預示了此次試驗徹底失敗。

“唉……”

圍觀人群中不免發出如此嘆氣聲，今天被寄予厚望的項目沒有成功。

“繼續努力，下次我再來現場觀摩！”

韓皓沒有過多表態，獨自離開了實驗室，把舞臺留給這幫年輕的工程師們。

“你說老板會不會心里不高興，看了我們的大笑話。”

“沒事，在這里工作你要習慣大老板神出鬼沒的身影，他沒有你想象中那么可怕，大家都知道老板其實也是一個技術迷。”

兩位工程師在小聲私下對話。

“奇怪了，從電腦模擬看應該沒有問題，怎么現場實地操作就失敗了呢！”

“看來ems項目果然很艱難，咱們之前對其都太過樂觀了。”

“唉，還以為年底獎金有著落，看上去還得奮斗幾年。”

老板韓皓一離開，年輕的工程師們又恢復了往日活潑氣息。

今天，是中華汽車研究院對自主研發的發動機管理系統（ems）進行實機測試的日子，沒想到卻放了一個啞炮。

之前盤古發動機的ems主要采購聯合汽車電子公司的產品，其背后大股東和技術來源就是德國博世公司。

ems由核心部件電子控制單元（ecu）和一系列傳感器、執行器，組合而成的控制系統。要開發出這樣套系統，必須整合包括汽車、發動機、電子、計算機、機械、材料等學科技術資源協同工作。

如果說發動機是汽車心臟，那么ems就可稱之為發動機的心臟。ems市場被國際為數幾家零部件企業掌控，產業化門檻非常高。在主要汽車強國，都有對應的ems巨頭把持，如同博世在德國，電裝在日本，德爾福在美國等。

由于預見到發動機由機械式化油器向電噴轉型，中國為了在這樣戰略性領域有所作為，不被國外廠家卡住脖子，避免分散性一哄而上引進浪費國家資源，創造性地整合全國主要汽車電子企業共同向全球零部件巨頭發出合資邀請。

1993年，在國務院層面的牽頭下，中國邁出了在ems領域用市場換技術的合作步伐。通過對德國博世、西門子，意大利瑪瑞利，美國福特和通用5家零部件巨頭企業實地考核，兩年時間后最終選定了博世公司作為合資方。

聯合汽車電子公司，就是博世和國內9家企業組建的合資公司，總部在滬江市，投資規模26億，博世占據51%的股份。

自從1997年底建成投產后，像ems這類的汽車核心零部件，實現了在中國生產的期望。

“集中力量辦大事”，這是中央領導對這次合作的評價。

因此，博世公司的產品經中國政府有意扶持，在國內發動機ems處于壟斷地位。雖然國家希望用市場換技術，但博世卻對技術把控得非常嚴實，核心研發都在德國本部，所以中國方面并未得到相關技術，實際上處于裝配車間地位。

作為從底特律第一批回國的技術人才，擁有博士頭銜的祁治方認領了攻克發動機ems項目。他帶領120多人的年輕團隊，經過7個多月的研發，初步有了階段性成果。

經過不懈努力，終于把系統需要200多個模型整合在一起，形成了國產ems的雛形。雖然200多個模型中絕大部門都是國外零部件廠家提供的產品，但能夠把它們整合起來為我所用也是一大進步。只要點火成功，就說明一只腳踏入了這個汽車零部件的高技術領域，摸到了門檻。

為了見證這個歷史時刻，連韓皓都驚動出現在現場，但結果卻讓所有人失望了。

“難道是計算方法不對，還是點火模型出了兼容性問題？”

身穿白大褂的祁治方皺著眉頭在不斷思考，ems的困難性他早有預見，但想不到實踐操作遇到問題更加嚴峻。在美國他曾經從事ems的零部件研究，但只是在個體領域，從未在整體全局上對所有流程管理。

如果把ems比喻做一匹馬，那么祁治方在美國時只是對馬蹄進行仔細研究，對整匹馬的認識屬于局部片面，從未站在更高層面梳理認識。

因此現在他也是邊干邊學，重新對ems進行認識研究。

能讓國家層面出馬的ems項目，如果就簡單被中華集團攻克，那么當初提出建議的國家智囊們就是吃干飯了。當時特意組織了行業專家評議，大家一致同意國內暫時造不出來ems，需要引進國外技術發展。

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