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第225章失敗的血淚史（1 / 2）

沈鋒點(diǎn)點(diǎn)頭，即便是一個(gè)熟練工，兩分鐘出一杯飲品的穩(wěn)定產(chǎn)生出，每天六個(gè)小時(shí)有效工作的情況下，滿打滿算最多180杯。

而快取店里通常只有兩名員工在崗，誰能保證六個(gè)小時(shí)馬不停蹄連軸轉(zhuǎn)？

“我發(fā)現(xiàn)一個(gè)更不合理的地方。”李南君走到沈鋒身邊，找到其中一頁數(shù)據(jù)，展示道：“您看這里，平均單店單月房租支出為萬，就算咱們假設(shè)店均占地50平的情況下，每平米日均支出高達(dá)48元！”

“甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于京城最為核心cbd區(qū)域！”

沈鋒皺起眉頭，這么算一杯咖啡成本平均，杯子、紙袋、底托一套成本最少三塊多，再加半杯牛奶，最后一杯咖啡只賣七塊？

外賣賠的更多！

“所以每天至少賣220杯咖啡才能覆蓋房租成本，其他人工、水電、原料、耗材、運(yùn)營……”

李南君總結(jié)道：“內(nèi)部一定有管理混亂各種問題，曾經(jīng)拓展團(tuán)隊(duì)以高于市場60%的溢價(jià)搶門店都能被總部批下來，甚至幾十萬轉(zhuǎn)讓費(fèi)或介紹費(fèi)屢見不鮮……”

沈鋒輕哼一聲，果然是這樣。

看似數(shù)據(jù)造假，說白了還是步子太大扯了蛋。

瘋狂刷數(shù)據(jù)的過程中，出現(xiàn)大量不合常理支出，逐漸脫離最本質(zhì)的盈利理念，反正是投資人的錢，不燒白不燒。

燒了也白燒。

沈鋒放下報(bào)告，問李南君道：“你覺得這套打法有沒有價(jià)值？”

“雖然瑞幸這次玩脫了，但我認(rèn)為這套商業(yè)模式還是有借鑒之處的。”

李南君認(rèn)真道：“現(xiàn)在連星巴克都開始嘗試外賣和快取，我甚至認(rèn)為瑞幸既不是精品咖啡，更不是下一個(gè)星巴克，最多算是只賣咖啡和輕食的便利店而已。”

沈鋒點(diǎn)點(diǎn)頭，這句話說到點(diǎn)了，面積小、座椅少、分布密集、集中服務(wù)小范圍區(qū)域內(nèi)顧客、顧客停留時(shí)長短、即取即走，且產(chǎn)品sku有限。

之所以跑的飛快，就是解決兩大痛點(diǎn)：小型自取門店+自動化設(shè)備+炒作精品咖啡為核心消費(fèi)理念，各種鼓吹以效率取代體驗(yàn)，節(jié)省白領(lǐng)的時(shí)間成本。”

再用數(shù)字化做線下門店，通過app和小程序建立自有用戶觸達(dá)渠道，減小過去線下商家對流量渠道的依賴性，降低成本迅速占領(lǐng)市場。

說白了有幾個(gè)人能品出不同咖啡的優(yōu)劣好壞？

對于忙的要死的上班族來說，咖啡好不好喝、咖啡館怎么樣，環(huán)境體驗(yàn)好不好……

takeacoffeebreak才是他們最需要的東西。

作為一個(gè)上班間隙的休閑項(xiàng)目，經(jīng)濟(jì)能不能負(fù)擔(dān)、能否體面又迅速地完成消費(fèi)、免得跑出來太久被老板罵……

才是影響他們的重要因素。

“所以瑞幸最大挑戰(zhàn)實(shí)際來自于速溶咖啡和便利店的崛起。”沈鋒總結(jié)道：“這兩年速溶技術(shù)迭代升級，完全能在風(fēng)味上與中低檔現(xiàn)磨咖啡匹敵，代表著消費(fèi)者咖啡需求更高效廉價(jià)解決方案的出現(xiàn)。”

“便利店既有咖啡也有大量其他選擇，實(shí)質(zhì)也是在向極小商業(yè)綜合體的方向發(fā)展，只要做好進(jìn)店客流的細(xì)分服務(wù)，基本也是無解的存在。”

李南君點(diǎn)點(diǎn)頭，無論哪個(gè)方向，瑞幸模式在效率上都已經(jīng)面臨極大挑戰(zhàn)。

只不過可悲的是：最后真正威脅你的，永遠(yuǎn)都不是你所以為的競爭對手。

“當(dāng)然姓陸的也不傻，去年趕緊推出第二曲線救國方案，比如無人零售方案瑞劃算和瑞即購。”

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