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撬動資源杠桿，使資源互補、資本拼縫，是每個管理者需要考慮的戰略問題。也許合作真的很有效。

從前，有兩個饑餓的人得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，于是他們分道揚鑣了。得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉瞬間，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿繼續忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當他已經看到不遠處那片蔚藍色的海洋時，他渾身的最后一點力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間。

又有兩個饑餓的人，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只是他們并沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚。他們經過遙遠的跋涉，來到了海邊，從此，兩人開始了捕魚為生的日子。幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。

把已有的和將要有的有機結合起來，才有可能在槍林彈雨、此起彼伏的市場中取勝。

企業的發展策略并不是基于全部資源而做出，而是根據其最具價值的核心資源制定并實施。所謂核心資源，就是商業價值最大的那一種或少數幾種資源。對絕大多數企業來說，其核心資源是有限的。因此，相對于企業的發展策略而言，總是存在著資源“缺口”。如何彌補這一缺口以適應企業競爭和擴張的需要，便成為企業戰略管理的一項重要任務。

以企業自身已有的資源為支點，撬動企業資源杠桿，通過集中借入、使用、融合等手段來彌補資源缺口，實現資源持續升級，是解決企業資源狀況的重要手段。有限資源集中使用，這就如同打仗，在敵強我弱的情況下，如果全面進攻或全面防御，兵力分散，必遭滅頂之災。只有“集中優勢兵力、各個殲滅敵人”才有取勝的可能。夏普公司一度曾被其日本對手視為二流公司，通過不懈追求技術創新的理念，它終于躋身于行業前茅，贏得了競爭優勢。

液晶顯示技術一直是夏普最為成功的專業化光電技術之一，而液晶顯示器則是公司幾乎所有產品中至關重要的部件。專業化光電技術可以說是夏普公司掌握的最寶貴的資源，正是這套技術使公司的核心產品在競爭中具有了優勢。夏普公司高級主管淺田描述夏普公司的技術戰略說：“我們所投資的技術都是將來會成為公司核心資源的技術，這樣的技術像原子彈一樣具有爆炸性的威力，可以用于許多產品的生產。”如公司具有革命意義的產品viewcam攝像機首次使用了液晶顯示取景器，此款攝像機推出后，在6個月的時間里就迅速占領了日本20%的市場。

夏普公司每年選定10至15個“金獎”項目，投入大約三分之一的研發預算，以使公司的核心資源不斷升級，保持技術上的領先地位。這些項目都是在公司技術戰略會議上確定的，它們都是跨產品的核心技術。公司總裁的授予項目組的所有成員以特權，憑此授權，他們可以在整個夏普公司調動人員和尋求幫助。

為了保證新技術在整個公司不同產品上得到廣泛應用，不引起各部門的利益沖突，公司專門成立了多個跨部門的委員會，協調各部門利益，確保技術共享。這些委員會負責在不同的產品系列之間對資源包括公司的研發資源和銷售資源，進行最佳配置。同時，公司還按職能而非產品來劃分業務部門，如液晶顯示器被歸入單一的專業部門，以便于公司積累核心資源、形成整體意識。這種人員配置使夏普公司總部除研發人員以外的員工人數大增，超過1500人。如此規模龐大的總部雖然與當前流行的機構精簡模式相悖，但夏普公司的業務運作卻依然保持著高效率。

夏普從1977年開始實施緊急項目制度，如果碰到急需開發的技術或產品，就可以立即從全公司無條件調用優秀人材。這一制度差不多執行了有25年了，成了夏普的傳統。現在的業務部長基本都有過超越元件、產品和研究所的限制在緊急項目中通力合作的經驗。正因為如此，他們基本都習慣了跨部門共事，不會因為部門利益而相互拖后腿。

夏普公司屬于一個高科技行業，其各業務部門相關性大，資源共享性強，所以采取的是經營控制而非財務控制，以激勵員工們從公司的整體利益出發，共同推動公司核心資源的積累與維護。這一體系采用了一種更注重人員表現，而不是短期財務結果的經營控制體系。這種控制體系不鼓勵為自己謀利的短期行為。在這種控制體系中，最起作用的激勵方式不是年終獎勵，而是升職。升職的根據是員工的資歷，以及一段時間以來他在團隊工作和聯絡等方面的卓越表現。

共享是比較適合于私有資源的運用機制，共享越復雜，需要配備的協調人員也越多；而調配比較適合于公有資源的運用機制，不需配備更多的人力就能實現。夏普公司的核心資源正是調配性差、需要明確協調共享的私有資源。

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第五節撬動資源杠桿（1 / 1）

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第五節 撬動資源杠桿（1 / 1）

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