“我以前觀察過不同工種員工的工作狀態，也翻閱過大量國內外的資料，有任務或者是有進度安排的員工，效率會偏高，程序員、打字員、操作工、研發或測試工程師等等，任務或工作進度像無形的號角在催促著他們。工作有彈性的員工，比如我以前做過的銷售，還有人事、行政等部門的員工，效率偏低，為什么？這些崗位容易劃水啊。但是也有特殊情況，當我做銷售時，業績不達標的時候，我一天可以跑五家客戶，早上七點就出門，八點就在客戶門口等著，晚上還陪客戶吃飯，十點多才回來。”…,

“所以重要的是什么？大家應該很清楚了。績效考核！這個讓人又愛又恨的東西。”

“但是需要明確一點，在我們公司，績效考核不是套在員工頭上的緊箍咒！而是讓員工養成良好習慣的重要工具之一。”

說到這里，劉益之轉向左右，用手示意了一下，“我跟唐教授和馬歇爾率領的顧問專家組深談過一次，解開了我一直在迷惑和思考的問題。很多企業都在執行績效考核，但是有的成了‘苛政酷刑’，有的卻成了騰飛助力。為什么會有這么大差距呢？這就在于，一個把績效考核當成了單純管人的手段，一個卻是把績效考核變成了幫助員工進步的工具。”

“雖然我們招聘員工時應用了許多篩選手段。。挑出了眾多優秀者，但我們還是不能保證所有的員工都能夠達到理想的條件和狀態。我們必須幫助他們改正壞的工作習慣，養成好的工作習慣，進而聚集出一個良好的企業文化來。”

“如何改正和培養？培訓學習是引導，績效考核是推動。首先我們要讓員工們清楚地認識到什么是正確的，什么是錯誤的，然后推動員工盡可能地做正確的事，少做錯誤的事，最后在這種氛圍里慢慢養成一個良好的工作習慣。”

“培養出正確的工作習慣后，我們就需要明確，員工對企業最重要的貢獻是兩樣，一是責任，二是創新。其實兩者可以合二為一。比如輔助部門更多不需要創新。。只需要謹守職責，做好每項工作就好了。創新責任，更多地體現在研發等技術部門。但我還是把創新單獨提出來了。因為我覺得創新，不僅僅是創造新技術，更多地應該體現在用新的思維方式去解決問題。”

“我個人認為，真正有效率的工作就是解決問題的過程。而什么是問題，有一定難度的才叫問題。填個報表，每個部門發發通知，叫解決問題嗎？不叫，只是按部就班做事而已。只有需要開動腦筋，必須想出解決辦法的困難，才叫問題。產品要升級換代，增加新功能，叫問題；食堂人滿為患。曾鄫記得看了收藏本站哦，這里更新真的快。員工就餐困難，也叫問題。”

“解決問題有兩種辦法，一是循舊，按照規章或以往慣例來處理，但往往會變成踢皮球，或者只是解決表面，沒有解決問題根源。二就是創新了！”

“創新不一定是發現新的東西。現有的和b，組合在一起就成了，也是創新。用來解決問題的辦法，稍加改進，變成了解決b問題的辦法，也是創新。而所有創新的基礎，就是員工在心里有一種信念，我愿意去解決問題！”

劉益之侃侃而談，一口氣說了半個小時，然后對眾人道“我這是拋磚引玉，接下來希望大家提出各自的意見。大家都是在第一線，接觸的都是實際工作，肯定有很多實際中產生的問題和想法，都可以談一談。”…,

華星通信的行政總監孫茂才提出一個問題“公司愿意提供一個寬松、人性化的工作環境，比如免費的咖啡，讓員工放松一下的綠化角，每月的購物和伙食補貼，交通和住房補貼，達到一定工作年限后的入戶和貼息購房貸款等等，都是在最大可能地激發員工工作熱情，留住員工，提高工作效率和降低員工流動率。但是在提供這些環境的基礎上，我們必須嚴格規章制度。員工有享受福利待遇的權利，但是也有遵守公司規章制度的義務。”

“公司商業保密措施我們不說了。。大家都清楚，從比鄰科技到連山軟件，從我們華星到凌動工業，包括南聯汽車、華聯勤、華聯科技，都是同一套保密措施，非常地嚴謹和專業。我要提的是其它方面，比如公司提供內部有線和無線網絡，方便員工內部溝通，但是我們必須嚴格界定，這些網絡與外界的聯系。有的部門，如研發和技術部門，根本不跟外界連通。有的部門，如市場、行政等部門，因為工作需要，需要與外界聯系。。但是我們要限定網站或p。我覺得，這也是執行劉董剛才所說，讓員工養成良好工作習慣的方法之一。”

“沒錯，有時候我們對待員工，就像老師對待學生一樣，不能一味地壓制，也不能一貫地溺寵。該立規矩的時候要立規矩，該哄著他們的時候要哄著他們，可以多表揚少批評，但絕對不能不批評。而且正如孫總所提到的一樣，讓員工養成良好的工作習慣，我們不僅需要培訓學習和績效考核。曾鄫記得看了收藏本站哦，這里更新真的快。還需要從各方面的細節入手，以潤物細無聲地方式讓員工們改正壞習慣，養成好習慣。”唐自珍推了推眼鏡說道。

會議開了整整一天，算是對這一兩年各公司企業管理制度和文化建設的一次總結，發現問題，總結經驗，加以改正進步，是這次會議的主題，也有了巨大的收獲，為各公司發展到新的階段打下的堅實的基礎。

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